加多宝凉茶产品质量白皮书启动仪式(左-右：加多宝品牌管理部总监向云、中国饮料工业协会秘书长康永璞、北京市大兴区质量技术监督局副局长董梦铎、加多宝集团品质及资源管理部总经理庞振国。

在加多宝中国好声音第三季的启动仪式现场，印制有中国好声音V型标志的红罐凉茶首次亮相，在强化与好声音捆绑的同时，让正宗更具视觉冲击。

加多宝大事纪之完结篇

每天早上，参加完团队的早会、了解完团队的需求之后，在加多宝工作了11年、作为广州大区经理的叶权辉并不愿呆在办公室，而是跟着下面的主管和经理到 市场拜访客户，这是叶权辉每日的例牌动作。对叶权辉而言，这样的工作忙碌但充实。“加多宝有一个凉茶中国梦，这个愿景很伟大，我们希望能和公司一起发展。 公司的凉茶中国梦能实现，我们员工的职业梦想也就能实现了。”

有着如此心态的叶权辉是加多宝众多员工的一个缩影。过去18年，加多宝完成了从区域向全国市场的扩张，销售额直冲上200亿大关;它在汶川地震以1亿 善款开创了中国企业的公益元年;它用短短几个月时间，借助《中国好声音》实现了历史上罕见的品牌大转换。在加多宝的带领下，中国凉茶行业已成功改写了“双 乐”植入国民的碳酸饮料记忆。

18年，加多宝不仅让消费者对“正宗凉茶”有了认知，更为中华传统文化的发展与复兴提供了可借鉴的成功模式。不过，随着“凉茶中国梦”这个口号的提出，加多宝的发展进入一个全新的阶段。

加多宝将如何实现这个梦想?一条清晰的发展脉络已悄然在加多宝全国甚至国际的版图扩张中展开。

技术创新，开启凉茶发展之路

凉茶起源于岭南的传统饮品，采用纯天然草本原料，经煲制调配而成，有清热解毒、去湿生津、清火、明目、散结、消肿等作用。历史上最早的凉茶，由广东鹤山人王泽邦创立。

广东食品行业协会会长张俊修曾表示，纵观凉茶的发展长河，有三个极具意义的里程碑。一为一千多年前的葛洪，他奠定了凉茶的理论基础;二是180多年前清道光年间的王泽邦;三是加多宝集团经过18年的推广，成功将岭南传统饮品推向全国。

事实上，在加多宝18年的发展历程中，加多宝还真正让凉茶走上了工业化生产模式，实现了从岭南向全国的飞跃。这个关键的节点就是加多宝研发了膜浓缩技术，开创“集中提取分散灌装”的工业化生产模式。

“以前加多宝也是在生产基地煮凉茶的，但最大的问题是效率很低，且茶渣难处理。”清远加多宝饮料有限公司负责人罗锦瑞表示。膜浓缩技术就是在这样的市 场背景下产生的。这是集中提取本草植物精华的生产技术，这一技术难题的解决，使整个凉茶生产的工艺流程得以在同一家工厂集中进行;也使凉茶在规模化生产加 工的过程中，尽可能减少营养成分与香气的流失，留存原汁原味。

2006年，加多宝在长安设厂，正式将膜浓缩技术应用到生产中;2009年，杭州浓缩汁厂建成投产;2011年，清远浓缩汁厂建成投产。这是对凉茶行业生产方式的颠覆性突破，加多宝由此使凉茶摆脱了传统的作坊模式，奠定了凉茶现代化生产的基础。

打造凉茶品类，带动行业大发展

加多宝红罐凉茶1996年上市时，凉茶在饮料行业还算不上一个品类。但18年后，加多宝以一个销售额过200亿的超级单品让凉茶成为四大饮料品类之一。不得不提的是，加多宝在推动自身发展的同时也带动了整个行业发展。

2006年5月20日，广东省文化厅、香港民政事务局和澳门文化局三方共同向国务院申报，最终获国务院批准，18个凉茶品牌被列入中国首批国家级非物质文化遗产。申遗的成功，引发全国对凉茶行业的持续关注，凉茶行业由此进入一条增长的快车道。

这把保护伞的获得，背后有着以凉茶领导者加多宝为首的众多凉茶企业的努力。将凉茶申报非物质文化遗产以带动整个品类的发展，这一计划被广东凉茶企业提 上议事日程。不过，这是一个漫长而复杂的过程。作为最主要的凉茶生产企业，加多宝不遗余力。“该出钱出钱，该出力出力”，大力推动并积极参与了凉茶文化遗 产认定和保护工作。“申遗的过程可让现代人对凉茶文化产生认同感，这种情感的触发潜力是惊人的，岂止销售量上升这么简单。”对执着推动凉茶申遗，当时有参 与其中的加多宝高管如此感慨。

虽然是作为凉茶行业领导者，但在加多宝营销事业部副总经理李春林眼里，这种行为其实也实现了行业和企业双赢。

“当一个产品品类定位不清晰，市场推动很难，因为门店可以进你的货也可以不进。”李春林作为加多宝销售负责人之一，深知建立品类的重要性。

“油盐酱醋茶是家庭不可缺少的东西，品类的建立有异曲同工之妙。”在李春林看来，一般的餐饮店通常会按照品类进货，比如功能饮料进什么品牌、果汁饮料进什么品牌;而在卖场，如建立了品类，卖场自然会主动保留货架。

李春林认为，品类的建立，能推动产品渠道的覆盖和消费者的自然渗透。“把行业蛋糕做大了，受益最大的是加多宝，作为凉茶领导者，只要说起凉茶第一品牌，消费者一定会想到加多宝。”

事实也是如此，加多宝连续七年蝉联“全国罐装饮料市场销量第一名”，直冲上200亿级的销售规模。

渠道精耕，打造核心竞争力

“其实我们也没有秘诀，只是执行力比别人强。”李春林轻描淡写地将加多宝这18年的成长之路一言以蔽之。李春林的自信，正是来自于他所负责的团队。加多宝强大的分销体系，被视为是其创造200亿元销售神话的最大功臣，但外界对它的运作却知之甚少。

“在2000年前，加多宝的分销体系很粗犷，以批发为主。”李春林回忆道，当时终端还没有康师傅等品牌进入，竞争不算厉害，加多宝创新性地用卖场的方 式撬动了批发。“当时的终端是上门提货的，我们在每个批发点用50箱、100箱，甚至两三百箱加多宝做堆头。”李春林表示，这个做法给终端的感觉是如果不 是畅销的产品不会这么摆放，加多宝由此拉动了销售。

此后加多宝率先针对批发渠道、饭店渠道推行奖励政策。一个最有创意的模式是按季度或年度给渠道商销售返点。“这很容易调动客户的积极性，也是最节约成本和最能整合资源的模式。”李春林表示。

批发渠道强大之后，加多宝开始设定资源把渠道打通。进入餐饮终端迅速使得加多宝在2000年后实现全国覆盖。中间渠道抓批发、终端抓餐饮。加多宝在餐 饮终端设了导购，因为人无我有，见效非常快。此后加多宝又通过回收拉环有奖等活动刺激餐饮服务员的积极性，餐饮渠道的铺货和销售迅速打开。

现在加多宝的产品已进入现代、批发、小店、餐饮和特通五种渠道。按照李春林的说法，只要卖水的地方就有加多宝的销售，网点覆盖全国700万- 800万家终端。

2000年前后，加多宝的销售额在2亿左右徘徊，目前其年销超200亿且实现连续数年20%的增长，加多宝销售团队对渠道的扩展和维护能力可见一斑。 “我们的业务员有一套执行的标准。”叶权辉表示，这本生动化执行手册将拜访门店分解为8个步骤，让销售员工从进店到出店都有一套标准化的动作。

而对于经销商的把控，利润是最重要的“绑定”条件之一。“我们的价格管控很严格，一旦出现冲货马上开除。”李春林认为，有经销商可能以出厂价卖货以做 大销量换取厂家的返点，但加多宝的定价体系却是在出厂价的基础上设定几个点的毛利。“如果客户卖你的品牌不赚钱，那样的企业是不道德的。”李春林认为。

品牌转换一役，团队强大执行力露锋芒

2012年，基于众所周知的原因，加多宝进行了一次品牌大转换。而这次转换行动之迅速、效果之快在快消领域罕见，让加多宝18年来团队锻造的强大的执行力显山露水。

2012年5月12日，加多宝踏上品牌转换的征途。5月28日，加多宝凉茶正式全国上市。此时的加多宝急需向消费者强调两件事：一是加多宝始终独家使 用百年传承凉茶秘方，一如既往地提供正宗的凉茶。二是换的仅仅是商标，其正宗配方、熟悉的口味和良好的品质都没有变化。

在这个大背景下，拜访客户、特别是大客户已经不单纯是基层业务员的事，叶权辉开始马不停蹄地走访客户。一方面，叶权辉向经销商强调加多宝品牌转换的原 因以及加多宝接下来对凉茶市场的愿景，另一点则是承诺经销商的利润不会低于原来的水平，最后一点则是依托加多宝原来在经销商心中的信誉保证，打感情牌。 “客户认可加多宝的团队，只要我们的团队在，经销商就有信心。”

此时，广州大区推广城市经理周品还没调到广州，他远在安徽做着另一项工作———将市场上所有原来品牌的物料全部撤换。让周品颇为自豪的是，从正式启动 转换品牌那一天起，加多宝在不到一个月时间就将市面上原有品牌的店招、海报等物料全部撤掉。“事实上平时换一个店招也要20天，全国范围如此统一、迅速的 行动体现了我们团队强有力的执行力。”周品回忆道。

渠道的稳定军心在有条不紊地进行着。此时，加多宝的品牌部在紧锣密鼓进行着新一轮造势———“砸金”6000万冠名《中国好声音》。新颖的节目形式 下，《中国好声音》收视率不断攀升。随着主持人一声“正宗好凉茶，正宗好声音”的开场白，加多宝“正宗”的品牌诉求由此为全国广大消费者接受。

“9月份，中国好声音播放了两个月，那时我们感觉加多宝这个品牌的知名度已经很高了，品牌也开始动起来了。”叶权辉指出，有《中国好声音》这个大平台 的支撑，也见到公司频密的广告投放，我们了解公司的资金实力，我相信公司能顺利完成品牌转换的。“当时很多员工都希望加多宝重新打造一个最强势的凉茶品 牌，打造世界级的品牌。”叶权辉透露，关键时刻，其团队员工的离职率反而是最低的，这让他颇为感动。

叶权辉和周品分别在加多宝任职11年和7年，这两个老员工都不约而同地认为，这一战是他们职业生涯中最难忘的经历。经此一役，他们对加多宝显然有更深 厚的归属感。“加多宝的务实文化、价值观和企业远景都很清晰，让我们充分明白，跟着公司的步伐走就能不断获得更大的发展空间。”从一个小小的业务员开始， 叶权辉历经高级业务员、主管、城市经理、区域经理等几级跳，晋升到现在广州大区经理的位置。

而周品更是大学未毕业就进入加多宝工作。“从一线业务员到现在，公司给了我很多指导和培养，我的感觉就是跟着加多宝走，职业上就会有收获。”周品一直坚持着：公司希望能将凉茶发扬光大，走向世界，如果这个愿景能实现，那么员工的职业梦想也同样能实现。

加多宝品牌管理部副总经理王月贵认为，加多宝之所以做到200亿，关键在于团队的执行力。这种执行力不是天上掉下来的，也不是喊口号喊出来的，而是经过多年磨合出来的。

记者手记

有梦想，有未来

在做加多宝这系列报道之前，我们对加多宝的印象其实很粗浅：这是国内饮料行业罕见的依靠一个单品打下200亿销售额的超级品牌、这是一个在营销上有着极强创新性的企业、它带领凉茶行业成功超越了国际品牌可口可乐在中国的销售。

然而，在记者深入走访之后，这种简单的印象变了：任何一个企业的成功都不是没有缘由的，解读加多宝18年发展背后的闪光点，或许对国内企业如何做强做大更有参考意义。

连续六期，十二个版，我们解剖加多宝是如何从文化传承入手，才让凉茶从岭南一隅走向了全国;我们细细还原其360度品质管理体系是怎么为产品的质量保 驾护航的;我们更深入挖掘其整个营销机制和渠道建设是怎么同步发展，才造就了它在饮料行业如此巨大的品牌影响力的;我们甚至还挖掘出加多宝在川震捐赠1亿 元之后，怎样打造出自己“造血”而非“输血”式的公益模式……

这一切的一切，在用了整整12个版进行解读后，我心中反而只剩下一句很通俗的话：有梦想，然后一门心思干到底。正如李春林所言：加多宝也没有秘诀，只是执行力比别人强。

对中国企业而言，或许我们最值得从加多宝身上学的就是它敢想、敢做。

现在，加多宝有了一个新的梦想：凉茶中国梦。它希望能将凉茶这一中国岭南文化的瑰宝、中华传统养生文化推广到全世界，将加多宝凉茶打造成国际知名的饮料品牌。

如果在中国饮料行业能跑出一个像可口可乐那样的世界级品牌，那是中国企业的骄傲。我们很期待也坚信，一直敢想、敢干的加多宝，能成长为一个国际知名的饮料品牌。

人物访谈

梦想启航，加多宝剑指何方?

一位是加多宝营销事业部副总经理，一位是加多宝品牌管理部副总经理，李春林和王月贵分别负责着加多宝销售与营销两条“主动脉”。已经有着200亿销售 版图的加多宝，下一步又将如何围绕凉茶中国梦继续开疆拓土?在加多宝位于北京大兴技术开发区的总部，两位高管面对南都记者侃侃而谈。

李春林：不断创造更多销售机会

南都记者(以下简称南都)：现在行业对渠道的竞争也异常激烈，加多宝经销体系多年来得以高效运行的关键——— 加多宝在绑定经销商方面有何经验之谈?

李春林：目前有卖水的地方都有加多宝的销售，我们的网点覆盖了全国700万-800万家终端，在重要的客户、渠道的覆盖率做到95%。

要增加渠道商的忠诚度，首先要保证经销商有合理的利润空间。我们在整个经销商层面上，已经设定了很有竞争力的毛利空间，通常会比行业高1到2个点。其 次，要让经销商能放心和加多宝合作。比如加多宝在进入北方市场时，经销商也一度怀疑，加多宝是否会和其他品牌一样压了货就撤退。但加多宝向客户承诺：哪怕 是一罐凉茶有破损，加多宝都会免费退换，不用经销商承担损失。另外，加多宝一直坚持要准时给经销商返利，要做好售后服务，这些最终帮加多宝打开了北方市 场。最后，我们会让经销商看到和加多宝合作的美好前景。

南都：加多宝的销售团队有着令行业羡慕的低流失率，加多宝是如何留住团队的?

李春林：再好的想法都要靠人实施，加多宝的企业文化就是要求团队具有非常高效的执行力。要留住人，首先企业的文化很重要。其次，能给员工提供多少机会很重要。第三要看企业能否给员工提供有竞争力的薪水和鼓励。

加多宝的包装不多，运作的复杂性并不高，另外加多宝一直强调务实，内部没有太多人事问题。此外加多宝近几年一直在拓展市场，保持快速增长，给员工提供的提升机会很多。加多宝很多大区经理都是从基层员工一步步晋升的。

南都：加多宝如何应对每一个品类在发展到某种程度时可能遇到的瓶颈?

李春林：从品类而言有发展瓶颈，但品牌的潜力是无限的。加多宝一直在不断满足消费需求的同时，也在创造新的购买机会。一方面，加多宝这几年已经增加了 瓶装和盒装凉茶以满足消费者在不同场所的购买需求。其中瓶装主打即饮市场，盒装主攻家庭消费等。另一方面，满足需求的营销已经过时，未来营销的机会点还在 于谁能创造更多的购买机会。如果加多宝将消费群下移十年，市场空间将是巨大的。

南都：现在加多宝有着强大的销售渠道，在您看来加多宝还需要在哪些方面不断提升?

李春林：中国正在推进城市化进程。随着农村生活水平的提高，未来中国市场依然有很大的空间。未来几年，加多宝要把渠道下沉到乡镇和农村市场，北方市场 更要强化，加大渠道的布点。城市要牢固好，再把农村市场打通，从区域经营而言是重点。加多宝从2008年开始已经开始往发达的乡镇跑了，在农村市场每年的 销售都在提升。还有一个比较关键的是，竞争的激烈化和渠道的下沉，对加多宝的营销模式也提出了变革和创新的要求。一方面，我们要不断提升品牌的竞争力。现 在品牌的竞争是消费者心智的竞争。如果消费者说要一罐加多宝，渠道就要调整自己的产品架构满足消费者的需求。所以只要品牌力上来了，自然能推动渠道的扩 张。另一方面，要应对渠道下沉管理的调整。面对农村市场，如何卖、如何推广、如何做好团队管理、设计有利的促销模式，都要有变化和思考。农村市场的复杂性 比城市更大，加多宝现在也在研究多种组合模式，接下来希望能通过一段时间总结出一套标准化的体系。加多宝未来是品牌和渠道两条腿同时走，品牌能给渠道不断 加分。

王月贵：脚踏实地做好品牌推广

南都：去年加多宝首次提出凉茶中国梦这个概念，凉茶中国梦指的是什么呢?怎样才算实现了这个梦?

王月贵：这有两层含义。一是中国G D P虽然排名世界第二，但世界级品牌还很少，我们希望将加多宝打造成一个能和可乐抗衡的世界级品牌。二是把凉茶和凉茶文化推广到全世界。这其实是同一件事， 只有把凉茶行业做大，品牌才有成为世界级品牌的基因;而把产品和品牌做好、做强后，文化自然而然就形成了。美国奥斯卡、篮球等即使不在中国做推广，国内甚 至会花钱买平台播放，这些就是软实力。

南都：加多宝在不同的场合提及希望能将加多宝打造成一个国际性品牌。目前在国际市场销售如何?对未来的开拓有何举措?

王月贵：现在海外有华人的地方就有加多宝，不过过去几年加多宝已开始在国际市场做推广。2008年，加多宝首次亮相美国纽约哈德逊河助力北京奥运，第 一次正式向世界展示中国凉茶的独特魅力;2012年伦敦奥运会，加多宝发起“红动伦敦，畅饮加多宝”活动，鼓励消费者将对奥运的祝福写在加多宝“红动大 旗”上，将寄语带到伦敦;今年巴西世界杯，加多宝启动了“加多宝中国凉茶文化，中国体育文化世界杯之旅”活动，借势世界杯推广中国凉茶文化。现在加多宝是 国内销售最大的饮料单品，未来肯定要走国际化之路。如要启动国际市场，会先从东南亚开始。强势的推广也会启动，且是更立体式的推广。但国际市场的开拓不是 一蹴而就的，要有过程。

南都：加多宝已是凉茶行业的领导者，您觉得加多宝成功的关键是?

王月贵：当初入凉茶行业，如果不是有创新，加多宝不可能有现在的成绩，凉茶也可能还是路边摊产品。这包括红罐设计的推出、浓缩液技术的研发、“怕上 火”的重新定位及持续十几年的投入。18年来，加多宝一直专注做好这个品牌。有些饮料企业有一两百个SK U，但销售额只有几十亿。作为饮料企业，其实加多宝也可利用渠道现成的优势推一堆产品，但加多宝却只做一个罐子，做到200亿的销售额，这就是专注做品牌 的推动力。

南都：加多宝已连续三届冠名中国好声音，在娱乐节目泛滥的今天，如何应对消费者的审美疲劳?

王月贵：加多宝的策略是以不变应万变。无论赞助什么节目，都只是一种传播渠道。《中国好声音》的崛起与其改变了媒体单向传播的模式相关。未来是否有更 好的模式?肯定有。任何模式都会过时，我们的任务就是抓住新模式和有生命力的模式、找到符合自己需求的节目资源就行。这是技术层面的东西，考量企业的眼 光，但此后最重要的是团队、渠道，策略、执行力等。在第三届《中国好声音》上，加多宝将《中国好声音》的标识印在了包装上。这样做目的在于，这个节目在农 村市场还不是很强，而传统媒体难以推广下去，但借助加多宝的包装就能弥补传统媒体推广的不足。

南都：依托《中国好声音》，加多宝为中国企业娱乐营销打造了一个范本。在品牌推广上，加多宝有何新思路?

王月贵：我更愿意从品牌的定位和格局来看加多宝的策略。加多宝的目标是要做成全国性的品牌，未来要做成世界级品牌，这需要有全国性的平台跟我们匹配。 2003年底，加多宝开始参加央视广告招标会，当时加多宝还很小，很多人不理解加多宝的做法，但当时我们想打造一个全国性品牌，央视是很好的平台，跟我们 的品牌定位和愿景是匹配的。

这种大平台资源很少。一是体育，但世界杯、奥运会等资源已被可口可乐等世界饮料巨头垄断，加多宝的体育营销也只能打擦边球。另一个大的平台就是音乐， 特别是大型娱乐节目，其跟本土联系更强。只要满足加多宝“大品牌，大平台”需求的营销资源，加多宝都会考量。对于资源的嫁接，加多宝不是单纯的赞助商，而 是要做成投资方，双方共赢。对于这些资源，大企业使用的工具基本都差不多，但更重要的是无形的部分，这不能单纯靠资源方，而是靠企业自己发挥。

在《中国好声音》崛起后，很多企业跟进做一条广告，但这没什么意义。在营销上，自己不努力，是没有顺风车搭的。比如《中国好声音》，我们是当成投资而 不是广告来做的，我们会拿广告资源为节目导流。且每周五我们都会有团队在现场创意，利用自身的平台帮助节目找亮点扩大影响力。